以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展丨改革中的SPIC
作者:戰(zhàn)略部 日期:23.04.09
國家電投黨組深入貫徹落實習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，以黨的政治建設(shè)為統(tǒng)領(lǐng)，以黨的思想建設(shè)為根基，全面推動黨的建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營相融合，煥發(fā)基層組織活力，落實全面從嚴(yán)治黨主體責(zé)任，切實以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展。
落實“兩個一以貫之”，承擔(dān)好改革主體責(zé)任
持續(xù)鑄牢國有企業(yè)的“根”和“魂”。國家電投黨組深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會習(xí)近平總書記在全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議上的重要講話精神，全面貫徹落實中央關(guān)于國有企業(yè)黨的建設(shè)部署要求，堅決貫徹落實“兩個一以貫之”，為國家電投加快建設(shè)世界一流企業(yè)提供了堅強的政治保證。創(chuàng)新構(gòu)建黨的領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)揮機制，創(chuàng)新實施貫徹習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想的“學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)新、落實”工作方法，不斷健全完善“第一議題”制度，探索推進黨組織班子“一崗雙責(zé)、黨內(nèi)工作、齊抓共管”分工機制、“三類五種”會議機制、“2+1”保落實機制，突出在提升決策質(zhì)量中發(fā)揮黨組“把方向、管大局、保落實”領(lǐng)導(dǎo)作用。
▲錢智民：弘揚偉大建黨精神 賡續(xù)百年紅色血脈 以零碳智慧開創(chuàng)美好未來
抓好國企發(fā)展之策，創(chuàng)建國有企業(yè)公司治理示范企業(yè)。厘清黨組、董事會、經(jīng)理層等各治理主體決策界面，決策事項在黨組會前置研究前與外部董事充分溝通，凝聚共識。2020-2022年，國家電投根據(jù)政策要求，及時升版《黨組工作規(guī)則》和黨組決定事項清單、黨組前置研究重大經(jīng)營管理事項清單，持續(xù)優(yōu)化決策界面，各治理主體之間權(quán)責(zé)清晰、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡。切實做到把黨的領(lǐng)導(dǎo)全面融入公司治理，并寫入公司章程，實現(xiàn)制度化、規(guī)范化、程序化。2022年2月，國家電投被國務(wù)院國資委評為“國有企業(yè)公司治理示范企業(yè)”。
加強董事會建設(shè)，提高各主體協(xié)同運轉(zhuǎn)效率
規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，保證了決策的質(zhì)量和落實。按照“健全機構(gòu)、完善制度、規(guī)范運作、落實職權(quán)、培育隊伍”的思路，在央企率先成立法人治理職能部門，培育建設(shè)專職董事隊伍，建立董事會評價體系。建立了一支熟悉集團管理和經(jīng)營發(fā)展的51人專職董事隊伍和30人專職董事人才庫，充分發(fā)揮專職董事作用，促進子企業(yè)董事會規(guī)范高效運行，高質(zhì)量承接戰(zhàn)略落地任務(wù)。國企改革三年行動實施以來，國家電投完成各級董事會建設(shè)261戶，且全部實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。各級董事會不僅定戰(zhàn)略、做決策、防風(fēng)險，還要促改革、謀發(fā)展。國家電投集團公司董事會在國資委組織的2021年度董事會評價中取得94.22分，較2020年度大幅提高5.02分，首次獲評“優(yōu)秀”；國資委對國家電投董事會的良好實踐和經(jīng)驗提出了表揚，并將在央企中予以推廣。
以規(guī)范董事會建設(shè)為重點完善子企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。打出“發(fā)布管理制度、健全董事會設(shè)置、規(guī)范董事會運作、落實董事會職權(quán)、培育專職董監(jiān)事隊伍”組合拳，實現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)、落實重點子企業(yè)董事會職權(quán)“三個100%”。建立董事會評價體系，確保子企業(yè)自主治理能力不斷提升，授權(quán)放權(quán)“放得下、接得住、走得順、行得通”。從2015年到2021年，五次升版國家電投總部權(quán)責(zé)清單，壓縮80%的權(quán)責(zé)事項和審批事項，極大鞏固提升了子企業(yè)市場主體地位。
貫徹“一企一策”模式，釋放基層改革創(chuàng)新動力。國家電投結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實際，在改革三年行動任務(wù)基礎(chǔ)上自我加壓，制定了國家電投改革重點任務(wù)，增加了科技創(chuàng)新、資本運作、產(chǎn)業(yè)集約化管理等“自選動作”，形成國家電投“十大改革任務(wù)”。組織指導(dǎo)子企業(yè)制定符合自身特點的改革方案，重點選取24家二級企業(yè)進行審核把關(guān)，確保改革舉措切實可行；組織開展公司治理管控“一企一策”研究，在董事會應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)等統(tǒng)一要求的基礎(chǔ)上，進一步突出子企業(yè)治理個性，不搞行政式一刀切。在傳統(tǒng)會議宣貫?zāi)Ｊ交A(chǔ)上，打造《國家電投報》、官微、官博、簡報等立體式宣傳手段，設(shè)立“國企改革進行時”“改革中的SPIC”等專欄。通過“云上沙龍”等品牌活動發(fā)掘員工身邊事，搭建基層線上交流平臺，讓改革熱度無損傳遞。
黨建融入生產(chǎn)經(jīng)營，保障國企改革扎實推進
持續(xù)深入開展黨建工作責(zé)任制考核。牢固樹立大抓基層的鮮明導(dǎo)向，持續(xù)深化“三基”建設(shè)，探索形成了以一體化、量化、剛性、日常、分類、數(shù)字化為主要特征的黨建考核體系，把黨建考核引入企業(yè)負(fù)責(zé)人任期考核，建立了黨委書記、專職副書記、紀(jì)委書記任期考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)負(fù)責(zé)人任期考核與年度黨建考核有機銜接，切實發(fā)揮考核的“指揮棒”作用。2019-2021年，連續(xù)三年獲得央企黨建責(zé)任制考核A級，黨建工作進入央企前列。
▲花與果
開展黨建聯(lián)建共建，以黨建推動協(xié)同發(fā)展。開展“3+N”基層黨組織聯(lián)建共建，拓展總部支部與二級單位黨組織結(jié)對共建，與政府機構(gòu)、關(guān)聯(lián)合作方等多維度黨建聯(lián)建共建，推動解決企業(yè)改革發(fā)展重大問題188項，攻堅卡脖子技術(shù)難題136項，推動創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)200項，助力項目開工落地402個。深入踐行“我為群眾辦實事”實踐活動，建立黨組聲音直達基層“直通車”，常態(tài)化解決“SPIC—家園”平臺反映的基層問題，為職工群眾辦實事5992項，解決子女入學(xué)、境外員工疫苗接種等問題2000余個。黨史學(xué)習(xí)教育期間，創(chuàng)新組織實施“紅色百年”特色行動，在革命老區(qū)、蘇區(qū)和紅色地標(biāo)及改革開放前沿陣地，總部黨支部與二級單位黨組織攜手“試跑”新能源和綜合智慧能源發(fā)展“新跑道”，共開發(fā)項目366個，開工138個，竣工投產(chǎn)31個，讓福建古田、貴州遵義、河南蘭考等多地群眾用上綠色電、智慧電、便宜電。
全面從嚴(yán)治黨和黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任落實。修訂黨組履行全面從嚴(yán)治黨主體責(zé)任清單，主體責(zé)任落實更加到位。監(jiān)督責(zé)任落實更加精準(zhǔn)，黨組大力支持紀(jì)檢監(jiān)察組履行監(jiān)督職責(zé)，主動接受紀(jì)檢監(jiān)察組的監(jiān)督，支持推進紀(jì)檢監(jiān)察體制改革向基層延伸。推動各類監(jiān)督力量統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、有機貫通，抓好“關(guān)鍵少數(shù)”特別是“一把手”的監(jiān)督，管好關(guān)鍵人、管到關(guān)鍵處、管住關(guān)鍵事、管在關(guān)鍵時，營造風(fēng)清氣正的良好政治生態(tài)。更好發(fā)揮“大監(jiān)督”體系作用，形成各類監(jiān)督主體共同發(fā)力，各種監(jiān)督形式多管齊下的生動格局。持之以恒正風(fēng)肅紀(jì)，持續(xù)保持反腐敗斗爭高壓態(tài)勢，一體推進不敢腐、不能腐、不想腐。進一步深化擴展零容忍問題清單范疇，強化對零容忍問題的整治。同時，高質(zhì)量完成中央巡視反饋問題、國資委黨建工作責(zé)任制考核反饋問題、“靠企吃企”發(fā)現(xiàn)問題等一系列問題的整改任務(wù)，舉一反三，深化落實，為國家電投高質(zhì)量發(fā)展保駕護航。
全面優(yōu)化管控體系，中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)取得明顯成效
總部機構(gòu)改革和去行政化工作走在前列。推動總部職能機構(gòu)優(yōu)化，定位戰(zhàn)略管理中心和資本運作主體，下放生產(chǎn)運營管理職能，2019年順利實現(xiàn)總部層面的深度融合�？偛坎块T從20個減少到16個，定員由379人精簡到300人以內(nèi)。落實國有資本授權(quán)經(jīng)營改革要求，修訂完善總部權(quán)責(zé)清單，總部權(quán)責(zé)事項由646項減少到129項，審批事項由197項減少到40項。推進“一流總部”建設(shè)，在準(zhǔn)確定位、規(guī)范運作、創(chuàng)造價值上下功夫、顯成效。2020年，國家電投總部各黨支部對照“2035一流戰(zhàn)略”開展“三問”活動，問自身“認(rèn)識到不到位、能力到不到位、行動到不到位”，找認(rèn)識上的偏差、補足能力上的短板、克服行為上的習(xí)慣，建塑全新的文化基因，從本質(zhì)上建設(shè)“一流總部”。各支部累計總結(jié)亮點事例378個，不足事例399個，完成制修訂制度、流程、方案等共173項�！�
推進專業(yè)化區(qū)域化協(xié)同發(fā)展。建立區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，實行區(qū)域規(guī)劃、政府對接、市場開發(fā)、電力營銷“四位一體”協(xié)同運作。完成核能技術(shù)創(chuàng)新與工程建設(shè)平臺組建、內(nèi)蒙古公司與物流公司戰(zhàn)略重組、海外發(fā)展平臺組建、鋁電公司管理架構(gòu)優(yōu)化等機構(gòu)調(diào)整，國家電投直接管理的二級企業(yè)由68家減少到45家。打通市場化“任督二脈”，打造區(qū)域公司開發(fā)，專業(yè)公司跟進，前臺、中臺、后臺協(xié)同發(fā)力，區(qū)域公司與專業(yè)公司主動對接工作機制，初步建立統(tǒng)籌國家電投內(nèi)外優(yōu)勢資源的大協(xié)同體系，持續(xù)為發(fā)展聚合力激活力。
▲紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠……
建立協(xié)同高效的管理體系。進一步優(yōu)化“大協(xié)同”機制，為完成好系統(tǒng)性重點工作目標(biāo)，在建立決策層協(xié)同、管控“大協(xié)同”、“大監(jiān)督”協(xié)同體系基礎(chǔ)上，堅持問題導(dǎo)向，以解決好國家電投轉(zhuǎn)型發(fā)展中的問題為目標(biāo)，以“協(xié)同下沉、提升協(xié)同的效率和質(zhì)量”為原則，聚焦政策研究落地、總部運作、發(fā)展工作、創(chuàng)新工作、對外聯(lián)絡(luò)與宣傳、應(yīng)急工作等領(lǐng)域，進一步優(yōu)化“大協(xié)同”組織體系，豐富協(xié)同工作內(nèi)容，明確工作機制，將協(xié)同思想固化到管理制度、工作流程和企業(yè)文化，助力國家電投高質(zhì)量發(fā)展。
聚焦主責(zé)主業(yè)，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整
深化戰(zhàn)略性重組和加快專業(yè)化整合。加快形成一批“小散弱”清零、板塊清晰、核心競爭力強的大型企業(yè)，向世界一流企業(yè)邁進。通過專業(yè)化整合，有效解決中央企業(yè)之間的同質(zhì)化競爭、重復(fù)建設(shè)等問題，實現(xiàn)主責(zé)主業(yè)更加聚焦，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加清晰，形成一批專業(yè)水平高、創(chuàng)新能力強、引領(lǐng)作用突出的“專精特新”子企業(yè)，打造一批具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，推動整體資源配置效率明顯提升，國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，為構(gòu)建新發(fā)展格局、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展做出更大貢獻。
突出主責(zé)主業(yè)推進瘦身健體。圍繞主業(yè)，有序開展剝離。按照國資委對國家電投主業(yè)范圍要求，國家電投堅持國有資本投資公司轉(zhuǎn)型方向，深入開展“雙對標(biāo)、雙激勵”，切實做到“成本領(lǐng)先、精益管理”，以建設(shè)世界一流清潔能源企業(yè)為目標(biāo)，持續(xù)提升資產(chǎn)質(zhì)量。持續(xù)加大工作推進力度，加快推動國有企業(yè)各類資產(chǎn)要素向主責(zé)主業(yè)集中，通過強化組織領(lǐng)導(dǎo)、細(xì)化工作目標(biāo)、加強過程管理、加大考核激勵等多項措施，確�！皟煞恰眲冸x工作全面完成。截至2021年底，國家電投60戶“兩非”企業(yè)已經(jīng)全部完成基本剝離，位列中央企業(yè)第一位。目前，國家電投采取委托方式實現(xiàn)剝離的8戶“兩非”企業(yè)正因企制宜，深入開展后續(xù)工作。
推進混改企業(yè)在深度轉(zhuǎn)換機制上產(chǎn)生新面貌。在加強黨的領(lǐng)導(dǎo)、防止國有資產(chǎn)流失的前提下，對混合所有制企業(yè)特別是對國有相對控股且非國有股東能有效參與公司治理的企業(yè)實施差異化、精準(zhǔn)化管控。
切實落實國資委關(guān)于央企金融板塊業(yè)務(wù)的監(jiān)管要求，深化推進混合所有制改革，采取市場化方式，成功引入101億元增量資金，實現(xiàn)國家電投旗下金融資產(chǎn)的集中管理平臺公司——電投融和新能源發(fā)展有限公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。